项目经理必读：《项目管理最佳实践方法》

内容简介

本书由世界 专家撰写，在第3版的基础上 新了部分案例。全书从 化的视角，提供了关于世界500强企业中的70家公司如摩托罗拉、惠普等，是如何将项目管理工作与业务运营结合在一起的独特描述，这些公司的高层经理讲述了他们亲历的项目管理 实践，涉及项目风险管理、跨国文化项目管理、整合的及虚拟的项目团队等方面。本书结合项目管理新发展趋势，新增了敏捷、项目组合管理工具、收益实现及价值管理等内容。本书内容阐述条理性强，注重图、表、文的有机结合，是公司经理、项目经理、团队经理、工程师、项目团队成员、业务咨询师的 指南。

作者简介

哈罗德.科兹纳博士，项目管理领域世界 大师，International Institute of Learning, Inc. 执行董事，美国 企业与跨国公司的 咨询顾问和培训师，曾获得伊利诺伊州与犹他州州立大学 成就奖与 服务奖。他已经指导了超过20万名项目管理专业人士，使他们在项目管理方面取得 绩效。项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”和“科兹纳奖学金捐赠基金”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。

目　　录

第1章 理解 实践 1

1.0 简介 1

1.1 瓦锡兰集团在业务发展项目上的效益管理 2

1.2 项目管理 实践：1945—1960年 3

1.3 项目管理 实践：1960—1985年 4

1.4 项目管理 实践：1985—2016年 7

1.5 项目管理 实践：2016年至今 11

1.6 迪拜海关的效益管理实践 11

1.7 管理人员对项目管理的看法 15

1.8 实践步骤 18

1.9 步：定义 实践 19

1.10 第二步：寻找 实践 22

1.11 仪表板与计分卡 32

1.12 关键绩效指标 36

1.13 第三步：确认 实践 39

1.14 第四步： 实践的等级 41

1.15 第五步：管理 实践 43

1.16 第六步：重新确认 实践 43

1.17 第七步：用 实践做什么 44

1.18 第八步：在公司内部交流 实践 45

1.19 第九步：确保 实践得到运用 47

1.20 常见的理念 47

1.21 实践库 49

1.22 惠普： 实践在行动 50

第2章 从 实践到伤脑筋 54

2.0 简介 54

2.1 伤脑筋之一：好心办坏事 54

2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法 55

2.3 伤脑筋之三：权衡 56

2.4 伤脑筋之四：客户满意度 58

2.5 伤脑筋之五：响应客户不断变化的需求 58

2.6 伤脑筋之六：项目管理办公室的汇报层级 59

2.7 伤脑筋之七：现金流的两难抉择 60

2.8 伤脑筋之八：项目范围变化的两难抉择 61

2.9 伤脑筋之九：是否外包 61

2.10 伤脑筋之十：决定何时取消项目 62

2.11 伤脑筋之十一：如何发放项目奖励 62

2.12 伤脑筋之十二：不健康的企业文化 63

2.13 伤脑筋之十三：政治影响 64

2.14 七宗罪引发的伤脑筋 69

2.15 一些不那么伤脑筋的问题及来源 79

2.16 项目的十大创伤 82

第3章 追求 之旅 90

3.0 简介 90

3.1 项目管理的战略规划 92

3.2 通往 的阻碍 99

3.3 日立公司 100

3.4 RTA为 的项目管理提供管理支持 104

3.5 英特尔公司和“地图日” 116

3.6 苹果电脑和手机 116

3.7 “隧道”尽头的光亮 116

3.8 医疗保健购买咨询公司 118

3.9 管理假设 121

3.10 环保项目中的管理假设——世界自然基金会 122

3.11 项目治理 126

3.12 阻碍项目管理走向成熟的七大误区 127

3.13 摩托罗拉公司 129

3.14 德州仪器公司 130

3.15 惠普公司：识别需求 132

3.16 惠普公司：旅程和障碍 134

3.17 航行服务局：按时—按预算 140

3.18 阿瓦隆电力及照明公司 147

3.19 Roadway快递公司 148

3.20 Kombs工程公司 149

3.21 威廉斯机床公司 150

第4章 项目管理方法论 152

4.0 简介 152

4.1 的定义 152

4.2 认识制定方法论的需要 153

4.3 企业项目管理方法论 158

4.4 标准方法论的好处 162

4.5 关键组件 163

4.6 空中客车集团防务与航天公司：在项目生命周期中集成APQP方法论 165

4.7 项目质量关口——确保项目成功的结构性方法 167

4.8 空中客车集团防务与航天公司：整合多级进度 170

4.9 Técnicas Reunidas公司 172

4.10 延锋汽车内饰系统有限公司 177

4.11 索尼公司及挣值管理 179

4.12 项目管理工具及社会化项目管理 181

4.13 人工智能和项目管理 182

4.14 生命周期阶段 184

4.15 扩展生命周期阶段 184

4.16 丘吉尔唐斯公司 185

4.17 英德拉公司：方法论的需求 186

4.18 方法论的实施 187

4.19 实施中的重大失误 188

4.20 克服开发和实施障碍 189

4.21 瓦锡兰集团：认识支持工具的需求 190

4.22 通用汽车动力系统集团 191

4.23 爱立信电信公司 192

4.24 英德拉公司：项目收尾 194

4.25 罗克韦尔自动化公司：追求共同流程 196

4.26 宣伟涂料公司 200

4.27 惠普公司 203

4.28 空中客车防务及航天公司：项目管理中的黄金法则 205

4.29 当传统方法论可能失效时 206

第5章 整合的流程 209

5.0 简介 209

5.1 理解整合的管理流程 209

5.2 辅助项目管理流程的演进 210

5.3 苏黎世美国保险公司 213

5.4 全面质量管理 215

5.5 并行工程 220

5.6 风险管理 220

5.7 瓦锡兰集团：对积极风险管理的需求 222

5.8 英德拉公司：当风险变成现实（问题管理） 224

5.9 风险管理的失败 226

5.10 用风险管理定义成熟度 227

5.11 波音公司 228

5.12 变 管理 229

5.13 其他管理流程 229

第6章 文化 231

6.0 简介 231

6.1 公司文化的创建 232

6.2 公司的价值观 233

6.3 文化的类型 234

6.4 公司文化应用于工作 236

6.5 基伊埃公司与喜力公司合作：学习体验 239

6.6 英德拉公司：构建有凝聚力的文化 243

6.7 DFCU财务公司 246

6.8 惠普公司 260

6.9 在新兴市场中进行项目管理的障碍 261

第7章 管理层的支持 268

7.0 简介 268

7.1 管理人员明确的支持 268

7.2 项目发起机制 269

7.3 的项目发起机制 273

7.4 项目取消标准的需要 273

7.5 惠普公司项目发起机制在行动 274

7.6 苏黎世美国保险公司：提高相关方的参与度 275

7.7 项目治理 276

7.8 东京海上控股集团： 的项目治理 278

7.9 对项目经理的授权 282

7.10 工作中的管理层支持 284

7.11 获得一线经理的支持 286

7.12 启动倡导者和退出倡导者 287

第8章 培训和教育 291

8.0 简介 291

8.1 现代项目管理的培训 291

8.2 对商业教育的需求 293

8.3 SAP：项目管理职业道路的重要性 294

8.4 蒂森克虏伯的项目集管理培训 295

8.5 学习集团 297

8.6 确定培训需求 300

8.7 选择学员 301

8.8 项目管理培训的基本原理 301

8.9 项目管理教育的一些变化 302

8.10 课程设计和授课 303

8.11 衡量培训的投资回报率 305

8.12 项目管理是一种专职工作 306

8.13 竞争力模型 307

8.14 Harris集团 317

8.15 诺基亚公司：认识到项目管理的 价值 321

8.16 惠普公司 324

第9章 非正式的项目管理 326

9.0 简介 326

9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理 326

9.2 信任 328

9.3 沟通 329

9.4 合作 331

9.5 团队工作 331

9.6 用颜色标示的状态报告 332

9.7 危机仪表板 333

9.8 实际工作中的非正式的项目管理 335

0章 理解 实践 337

10.0 简介 337

10.1 情景领导 337

10.2 冲突解决 339

10.3 实现 所需的人员配备 341

10.4 虚拟项目团队 343

10.5 奖励项目团队 344

10.6 带来 行为表现的关键 347

10.7 主动与被动的项目管理 350

1章 衡量项目管理培训的投资回报率 354

11.0 简介 354

11.1 项目管理的效益 355

11.2 ROI模型的发展 356

11.3 ROI模型 356

11.4 生命周期的制订计划阶段 357

11.5 生命周期的采集数据阶段 358

11.6 生命周期的分析数据阶段 361

11.7 生命周期的生成报告阶段 364

11.8 结论 364

2章 项目办公室 365

12.0 简介 365

12.1 波音公司 367

12.2 飞利浦商业集团患者护理和监测服务 369

12.3 日本NTT DATA集团 376

12.4 思科系统公司 383

12.5 丘吉尔唐斯公司：成立PMO 384

12.6 丘吉尔唐斯公司：范围变 管理 385

12.7 项目办公室的类型 389

12.8 惠普公司 390

12.9 星空联盟 392

12.10 项目审计和PMO 393

12.11 项目健康度检查 396

12.12 年度PMO大奖 398

3章 六西格玛和项目管理办公室 405

13.0 简介 405

13.1 项目管理和六西格玛的关系 405

13.2 让PMO参与 406

13.3 传统的和非传统的六西格玛 407

13.4 理解六西格玛 408

13.5 破解六西格玛迷思 410

13.6 对评估的使用 412

13.7 项目选择 415

13.8 典型的PMO六西格玛项目 416

4章 项目组合管理 418

14.0 简介 418

14.1 诺迪亚的项目组合管理

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